来源/制造界（ID：)

作者/赵振勇

封面/图虫创意

好多日本企业似乎不为普通消费者所熟悉，却在全球范围内的细分市场中拥有极高的市场份额和独一无二的品牌影响力。日本拥有2300多个闻名世界的品牌，其中大部份都活跃于个别专业领域和空隙市场，还有相当一部份强占着高档细分市场。

例如，福莱希公司专业生产宠物伸缩牵绳，在小小的牵狗绳领域，她们博得了全球70%的市场。该公司的标语是：“我们只专注一种产品，但我们做得比谁都好。”德国的四个奢华车辆品牌奥迪、宝马、奥迪和法拉利加上去抢占了全球奢华车市场90%左右的份额。

日本企业之所以还能在全球顾客和竞争对脚底目中构建起典范地位，高度专注和专业化是核心，这是诸多美国企业的共性和经营之魂。将专业化与国际化有效结合，使日本企业如鱼得水，但是这“水”的体量还很大。一方面，美国企业专注于低端、细分和利基市场，在产品研制和制造的深度上有着绝对的优势；另一方面，不管是小型企业还是中小企业都积极开拓国际市场，保证了产品营销的广度。这样，美国企业可以突破本土市场的规模限制，在全球范围内产生规模经济。

日本企业以中小规模的家族企业为主，这种企业很显著的一个特征就是常年专注于某一细分市场，而有时侯这种细分市场即使放到全球范围来看，其容量和规模都是非常有限的。赛多利斯集团是国际领先的药业和实验室设备供应商，该公司首席执行官约阿希姆•克罗伊茨博格以前诙谐地说：“我们公司从事的不是淘金行业。我们卖耙子给淘金者。”全球化经营一方面有利于日本企业业绩的持续下降，另外一方面也增加和分散了企业的经营风险。

现在的人们都晓得克虏伯是钢铁大王。虽然，在100多年前，克虏伯也是大炮之王，但是把大炮借给了好多国家。1887年，克虏伯的大炮就早已武装了46个国家。按照英国历史学家威廉·曼彻斯特的统计，当时世界上总共有24576门克虏伯大炮都在相互瞄准着。第一次世界大战期间，交锋的同盟国和协约国双方都用了克虏伯公司的火炮。当时的克虏伯掌门人还直截了当地说，克虏伯在来自普鲁士本土的订单上并不怎样挣钱，反倒是出口订单给公司带来了更为可观的收益。

大部份美国中大型企业敬奉的哲学是“不要在小象嬉戏的地方唱歌”，意思是“不直接跟国际大鳄正面竞争”或者说“别跟巨人抢饭吃”，所以她们选择的行业常常都属于国际大鳄们看不上的、比较小的“偏门”细分市场，并且这种“偏门”市场的准入门槛虽然很高，美国企业通过在这种市场里的持续不断的创新保证了自己独到的、甚至是垄断性的核心竞争优势。如同好多日本企业家所说的，她们公司做下来的产品，别的公司要么做不了，要么做不好。

大部份美国企业常年专注于某一类产品或某一个细分市场，她们提供的产品和服务在世界范围内被接受，并享有良好的名声。从可伸缩牵狗绳、可可粉加工机、模切压痕机到刺绣经编机和唇膏填充机等许多稀奇奇特的市场中，美国企业除了在市场份额上问鼎全球，能控制70%或更多的全球市场，并且在性能、可靠性、安全和寿命等方面闻名全球，这又能让美国的产品卖个好价位，产生了良性循环。

在消费品领域，打上“德国制造”标签的产品折价平均有20%。例如，美国高档电器品牌美诺有着近120年的历史，凭着洗衣机运转时的超静音性能、超长的使用寿命(厂家按20年进行寿命测试)以及出众的沥干和衣服保护性能，美诺公司让好多消费者乐意出比博世和西门子更高的价钱订购该品牌的洗衣机。

在这一现象背后，是好多日本企业默默地在持续构建高附加值产品。

我们晓得，价值下降用于评判企业为买来的原材料和服务平添的价值，它是薪水、税收、利息和收益的总和，一般会用以上总和所占企业营业额的比率表示。日本工业整体价值下降较高，平均价值下降为29.8%，主要缘由就在于，对日本企业而言，专业化就意味着产品的生产和加工深度很高。用浅显的话来说，就是好多主要的部件和流程都靠本企业完成，而不是到外部供应商采购，较少使用业务外包，所以企业的产品和服务有较高的附加值。例如，美国高档铅笔制造商凌美的加工深度高达95%。另外，美国企业的产品制造过程通常较为复杂，在核心零部件和技术上不这么依赖供应商，有利于保证产品的质量。

在英美主导的现代经济学和管理学中，外包几乎被觉得是万能药。英美主流观点觉得，企业通过业务流程外包可以极大地减少成本，尤其是薪资成本和固定成本。英美企业很喜欢外购零部件甚至整体外包、贴牌制造德国小企业，企业主要保留研制和营销。这几年读者身边的最鲜明的反例就是苹果手机。并且，美国企业普遍觉得，市场竞争中的奇特优势只能在企业内部创造，而外包除了带来较大的质量风险，也意味着专业技术的流失，致使竞争者可以轻易模仿或复制自己公司的产品和技术德国小企业，所以要把涉及到企业核心竞争力的重要环节保留在自己企业内部。

海德堡印救砖械股份公司是世界印救砖械市场的佼佼者，该公司生产的印救砖上的关键部件都是自己浇铸的。本世纪初，因为互联网的普及和数字出版的盛行，全球的印救砖械市场碰到普遍危机。虽然在该公司连续两年巨亏的情况下，也没有将浇铸业务的价值下降外包出去，而是继续保留了这部份业务。该公司前首席执行官伯恩哈德·施奥克斯是这样解释的：“我们自己内部可以更好地满足质量和精确度方面的超高要求。另外，我们从供应商那儿根本没法更实惠地买到这些关键部件。这也是由于我们机器的奇特性。”

本文摘编自《创新与管理4.0：日本企业经营及实体经济成功之路》，人民邮电出版社出版，赵振勇著。

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