1992年，社会主义市场经济目标确立，中国企业劳动人事管理逐步实现向市场化过渡。 2001年12月中国加入世贸组织，从此加速了中国企业人力资源部门的改革进程。

然而，近年来，随着市场化、标准化、国际化逐渐成为企业人力资源建设的关键词，人力资源管理的战略地位受到广泛争议。 许多首席执行官曾公开或私下批评人力资源部门和经理。 批评。 在他们看来，商业环境的变化速度更快、更复杂，企业内部和外部都需要更快地响应和适应这种变化。 而在很多与人和组织相关的变革中，人力资源部门的反应并不令人满意。

“竞争格局和客户需求的重大变化，直接影响着业务的转型和组织管理的快速演进！比如我们如何推动创新，建立什么样的组织，培养什么样的领军人才等等，公司高层领导和首席人力资源官员需要高度协调和及时跟进。”现任北京大学汇丰商学院创新创业中心主任陈薇教授在《哈佛商业评论》中文版相关活动中如是说。

陈薇教授曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团东北亚区总裁兼全球执行委员会、合益集团全球董事会成员。 他过去20年的职业发展大部分与战略实施、组织变革、文化建设和领导者培训直接相关。 因此，在近期接受《哈佛商业评论》中文版专访时，陈薇教授结合自身经历，详细分析了中国本土企业在过去20年的得失，特别是在组织建设和发展方面面临的挑战。人才管理发展。 挑战。

陈薇丨北京大学汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任

进步与不足

《哈佛商业评论》中文版：20世纪90年代初以来，中国的人才制度逐渐从人事管理制度向人力资源管理制度转变。 经过20多年的发展，中国在组织建设、人力资源开发等方面总体取得了哪些进展？

陈伟：我个人是在20世纪90年代中期开始从事人力资源和组织相关工作的，当时成立了一家培训和咨询公司。 我之前是做商务工作的，后来去美国读了人力资源开发硕士学位。 我是2001年初回到中国的，当时的想法是：中国要可持续发展，就必须加大人力资源的开发。 最有助于经济发展的是中国乃至世界最稀缺的人才——企业最高层的领导者的开发和培养； 同时我也认为中国经济的竞争力很大程度上取决于企业的竞争力； 而企业的竞争力很大程度上取决于企业领导者的能力和竞争力。 在这一理念的推动下，我于2001年初提出了“再造一千个柳传志”的口号，号召在全国范围内大力培养和发展企业领军人才。

从那时到现在，大概有20年的时间，我所做的基本上都是与组织、文化、领导力有关。 从业务和组织的角度来看，变化是巨大的：

一是中国企业和创业群体整体崛起。 从20世纪90年代末力争成为“财富500强”，到今年上榜企业总数超过美国，诞生了阿里巴巴、腾讯、华为、平安等世界级企业。 中国企业的整体实力确实不一样。 语言！ 与中国企业界整体崛起相伴的，是中国创业者群体的崛起。 当今世界哈佛商业评论中文网，谁不知道中国有一个阿里巴巴马云？ ！ 谁不知道华为的任正非？ ！ 中国为世界贡献了一大批具有全球影响力的企业家！

第二，移动互联网、人工智能等新技术，以及中国企业的数字化转型浪潮，正在彻底颠覆我们管理人才的提升？ 这些都是摆在我们面前的新问题和挑战！ 在此背景下，以阿里巴巴、华为为代表的中国企业在中国崛起，创造了独特的管理模式和实践，体现了数字时代创新和组织管理的实用性和原创性。

第三，中国的管理领域，包括人力资源管理领域，也从照搬欧美、德国、日本的管理体系，开始构建自己的管理理论体系和方法论。

《哈佛商业评论》中文版：除了性能之外，还有哪些缺点？

陈伟：我们也不得不承认，虽然取得了很好的成绩，但中国企业在管理方面还存在巨大的短板。 主要存在三个问题：一是中国企业全球化经营尚未成功； 二是我国人才供给跟不上发展需要。 第三，中国劳动力成本上涨过快。

中国企业尚未真正实现全球化经营。 我们在全球创新、全球营销、全球供应链管理、全球组织建设、全球人才管理等方面也缺乏能力和经验。 尽管有的企业走出国门，也有的企业看似成功落地了一些业务和国家，但真正能够实现全面、深入的全球运营的中国企业却寥寥无几。 欧美日韩跨国公司在全球创新管理、全球组织体系建设、全球人才管理等方面可能领先中国数十年。 缩小这一差距不是靠花钱就能实现的。 它需要长时间的试错和迭代，需要长期的努力和耐心。 中国作为世界第二大经济体，必然也一定会培育出一大批全球化企业。 这是中国企业的必修课！

《哈佛商业评论》中文版：二战后，特别是20世纪70年代开始，日本也有过这样一个企业走出去、迅速国际化的过程。 中国企业要弥补短板，主要面临哪些困难？

陈薇：中国企业走出去的过程中，主要挑战在于文化、人才和本土知识。 中国企业家展现了强大的脑力，能够创造新的商业模式、解决复杂的问题。 但中国企业要想在全球取胜，仅靠人才是不够的。 他们还需要打造全球化的组织，依靠全球化的组织取胜，依靠全球人才的厚度取胜。 但这恰恰击中了中国企业的软肋！ 我们的企业文化理念和基本设想与跨国公司存在很大差距。 中国企业40年来的成功，主要是靠高度专注、快速行动、勇于承担风险、极限执行力取得的！ 我们口口声声讲创新、敏捷、协作，但实际上我们仍然存在层级化、碎片化、简单粗暴的管理文化。 在组织建设和人才管理方面，我们从意识到行为都是以自我为中心的。 这在全球运营中造成了巨大的文化冲突。

让我给你举一个我自己的例子吧！ 我记得曾经有一位外国同事给我反馈说我没有给你你需要的材料。 另一位来自亚洲的外国同事也向我要了类似的材料。 这是立即并且自愿地提供给他的。 因为这位老外同事和我关系很好，所以他主动给我反馈了这个信息。 然后她问我，为什么你认为我受到如此不同的待遇？ 她主动说，你向我要那份材料的时候，告诉我你要几月几日。 我其实没有太多的动力去花时间为你准备； 而另一位亚洲同事则对她说，如果我们能在某个日期之前提供这份材料，我们就可以共同制作一份新材料，及时在某月哪一天向某位大佬汇报。 这句话对她来说很有吸引力，但我的要求在她看来只是一个指令，并没有激起她的热情。 我在这次国际交流中采用的沟通方式对我或对我们来说都是那么自然。 我们习惯于每天发出很多指示，并认为别人只需要按照我们的要求去做即可。 我们的研究发现，中国各级领导的典型风格是发号施令，直接要求别人做事并服从。 这种简单粗暴的领导风格，体现了中国各级领导者的基本管理理念，体现了中国企业的文化。 这种领导风格和文化是全球人才无法忍受的。

另一个文化挑战是多样性和透明度。 世界很多地方的人才仍然期望多元化和透明的文化，这也是我们的短板，也是我们与全球人才发生文化冲突的地方。 多样性要求我们包容不同的思想和价值观，要求我们让人们说话、表达不同的意见。 但这会在很大程度上影响效率，这是我们中国各级领导不愿意看到的。 在透明度方面，我们似乎也很难为全球人才提供他们所需的透明度。 我们分享意图和传达信息的意愿、意识和能力还不够。

上述文化差异引发的冲突，给中国企业整合和管理全球人才带来了难题。 这个你只要采访几个在中国企业工作过的外国人就知道了。 如果中国企业不能在文化塑造和全球人才管理方面进行彻底变革，就不可能成为真正的全球化企业！

《哈佛商业评论》中文版：除了全球化经营的弱点外，中国企业在人才和组织领域还面临哪些挑战？

陈伟：除了全球业务能力之外，几乎所有企业都在抱怨人才的数量和质量。 无人可用、人才素质跟不上业务发展的抱怨比比皆是。 随之而来的是严重的人才成本泡沫。 中国的人才成本如此之高，劳动力成本增长如此之快，令人震惊！ 当然，这是人才供需矛盾严重造成的。

《哈佛商业评论》中文版：造成这一现象的原因是什么？

陈伟：一是中国企业发展速度太快，没有时间培养人才； 其次，大多数企业从一开始就缺乏系统的人才管理和培训的意识、理念和方法； 第三，华文教育存在问题。 我分别谈谈这几个问题：

中国企业发展太快，没有时间培养人才。 中国承担类似责任的领导人比欧洲和美国的领导人年轻10-15岁。 我们自古都是英雄，非常年轻的领导人已经指挥了数千军队。 但对于许多职位或角色来说，多年的培训仍然非常关键。

谷歌和谷歌的创始人在很小的时候就开始创业，但在公司发展的重要时期，他们引入了高级管理和领导人才来掌控全局。 中国企业以“强制”的方式任用和提拔人才英语作文，加速了人才的成长哈佛商业评论中文网，但过程中的阵痛和挑战也显而易见。 正在快速发展的中国企业或许要长期忍受这种“成长的烦恼”！

除了人才领域的“成长烦恼”之外，除了发展速度太快、要做的事情太多之外，人才领域的布局并没有更早展开。 系统地解决好关键人才的选拔、培养、激励问题是关键原因。

如果要在这个问题上追究责任，首当其冲的当然是公司的一把手。 几乎所有企业都是最高领导说了算。 最高领导者的意识、时间分配和能力特征决定了整个组织的工作重点。 大多数企业的高层领导仍然注重进攻，忽视防守。 很明显，他们花更多的时间在建立商业模式、制定战略、拿地、联手、并购等方面。这些事情相对较快，容易衡量，而且很有趣！

但组织建设和人才培养是缓慢而细致的工作，需要长期打磨。 简而言之，结果很慢，难以衡量，而且很烦人！ 因此，要求一把手内外兼顾、刚柔相济、软硬兼施、阴阳平衡、攻守兼备、长短结合，并不是一件容易的事。职位。 一位董事长曾经告诉我，我可以找到技术问题、运营问题、战略问题、营销问题的“算法”……但我从未找到自己的人、组织和文化的“算法”。 当找不到人员和组织算法时，高层领导者通常会押注寻找世界上最好的“首席人力资源官”。 我想他们大概率会失望、失败！